西門子制造基因 |
| 發表作者：環球商務考察網 發布時間：2014-07-30 |
中國制造業正在從低端走向高端。如何在未來成功突圍、進入價值鏈的頂端是目前亟須解決的問題。而作為“工業4.0”概念的締造者西門子在技術研發、海外擴張等方面的成功經驗，值得我們思考和借鑒。
我國的制造業正在加速轉變，從制造大國向制造強國升級。
在部分制造領域，我國已經開始與國際接軌，達到世界頂尖水平，不少高新技術產業開始成為新的經濟增長點，從“引進來”開始“走出去”。
在電力裝備制造業方面，我國已經成功地實現向60萬千瓦級和100萬千瓦級的超臨界、超超臨界機組的跨越，達到國際先進水平。在特高壓方面，更是處于世界領先地位，在電壓控制、外絕緣配置、成套設備研制等方面均有重大突破，并且已成功建成并運行世界上電壓最高、技術最領先的特高壓輸電工程。特高壓現在已成為我國對外高技術出口的一張名片，即便在金融危機環境下，出口依然保持逆勢增長。
在高鐵技術方面，我國的技術儼然已位于世界一流之列。我國已掌握了時速250公里、350公里及以上高鐵的設計、制造、施工等技術，是掌握高鐵技術最全的國家。中國高鐵已開始開拓國際市場，向世界延伸。
雖然我國制造業已開始逐步邁向世界一流，但是在“走出去”的過程中還面臨很多問題，例如來自發達國家知識產權的壁壘，缺乏跨國企業的管理能力和全球范圍的市場營銷網絡，缺乏全球性的強有力品牌，以及缺乏“走出去”的人才等等。
而與此同時，始于德國的“工業4.0”浪潮卻在全球快速興起，即將為工業界帶來一場以智能制造為主導的里程碑式的革命。
“工業4.0”包含智能工廠和智能生產兩大主題，通過充分利用信息通訊技術和物理網絡系統，將制造業引向智能化，涉及生產系統和功能的智能化，分布式生產設施的網絡化，生產物流管理等。德國政府已將“工業4.0”上升為國家戰略，投入多達2億歐元。
作為“工業4.0”概念最初的提出者之一，西門子成為這輪變革浪潮的引領者、推動者和實踐者，位于德國安貝格的西門子電子制造工廠更是為我們展現了未來的智能化工廠的雛形。
創立于1847年的德國西門子公司，歷時166年始終走在時代的前列，西門子何以在競爭激烈的今天保持全球制造業巨頭的地位巍然不動，并引領全球再掀工業“智造”浪潮?其背后的原因或許值得正在從制造大國走向制造強國的我們學習和借鑒的地方。
成功基因
通過研究西門子的發展歷程，可以從戰略角度總結出其成功的七大基因，包括：保持研發創新驅動力，支撐可持續發展;組織管理結構與業務發展相適應;塑造企業文化保障戰略順利施行;全球化擴張步伐追逐高增長新興市場;多元化并購重組成就跨領域巨頭;搶占無邊界“綠色經濟”市場先機;以人為本的核心人才管理。
首先，保持研發創新驅動力是支撐西門子集團可持續發展的最大動力。
在一百多年的發展歷程中，西門子以持續的研發投入、快速的技術革新、高效的產品推新為客戶提供解決方案。正如西門子上世紀90年代CEO馮必樂所言，西門子成功的要義就是最快地找到解決問題的方案并憑借新技術獲得競爭優勢。西門子2013財年在研發領域的投入達43億歐元，同比增加約5000萬歐元，研發投入占公司總營收的5.7%。截至2013財年，西門子已在中國建立了擁有2300多名研發人員的創新網絡，以及20個遍布全國的研發中心。2013財年，西門子在中國新增有效專利 958項，持有有效專利總數達4314項。至此，西門子全球專利數量已達60000項，與上年相比增長了5%，創歷史新高。
其次，在業務發展的不斷變革中，組織管理結構的不斷優化是確保西門子高效運作的重要因素。
西門子的業務發展經歷了從單一產品到多元化再到全球化的過程，龐大的業務組織架構給企業管理帶來了巨大挑戰。為了適應這種變化，西門子相應改變了其組織架構，從直線職能到事業部再到扁平事業部，管理也經歷了集權、分權到集中控制分權的創新轉變。2007年，西門子新上任CEO羅旭德對公司進行了新一輪全球業務重組，整合為工業、能源、醫療三大業務領域，并設相應領域的首席執行官。新的組織管理結構施行集中控制式分權，收回地區子公司的部分權力，加強了集團的中央控制能力，進一步明確了管理職責，提高了效率、降低了成本。
再次，西門子成功打造的積極負責的企業文化對保障其戰略的順利施行功不可沒。
好的企業文化能調動員工最大的能量、責任感和積極性，使企業中的每個人都為實現企業的戰略目標而努力。企業文化的核心是價值觀。西門子的價值觀是在長期的生存和發展中形成的，成為企業成員所共同遵守的基本信念、價值標準和行為規范，推動西門子可持續發展。同時，通過品牌價值觀的輸出，西門子定位高端市場，對消費者進行價值營銷。西門子不僅提供高品質產品, 還進一步通過零售終端, 向消費者傳遞西門子產品所擁有的創新技術、先進制造工藝、完善的售后服務以及由此帶給消費者的利益，使消費者對產品價格的敏感性降低。
第四，全球化擴張的國際戰略為其在高增長的新興市場獲得超額利潤。
西門子是最早實施國際化戰略的跨國企業之一。一百多年來，西門子的全球擴張步伐從歐洲到美洲再到亞太等新興市場，始終向市場更大、利潤更高的地區拓展。目前業務已遍布全球190多個國家和地區。在保持歐洲和美洲傳統市場業務穩步增長的基礎上，來自于金磚國家等高增長新興市場的收入占比近年來穩步上升，已開始成為西門子收入的重要來源。
第五，多元化并購重組使西門子成為跨領域巨頭。
并購重組是企業發展到一定階段，實現資本擴張、資源優化配置以及形成規模效應的必要手段。西門子發展歷程中，歷經多次并購重組，包括家電、通信、醫療等諸多業務均是并購獲得。通過并購重組，西門子快速實現了產品多元化發展，公司規模逐步擴大，成為橫跨工業、能源、醫療領域的國際巨頭。
第六，以人為本的人才管理制度確保其擁有技術尖端領域的核心人才。
任何企業的發展離不開核心人才的管理。西門子的核心人才管理成功之處在于：提供富有挑戰性的工作、以業績和市場導向具有競爭力的薪酬和無微不至的福利待遇、卓越的領導機制和愉快和諧的工作環境、提供廣闊的事業發展空間，以及富有成效的綜合員工發展計劃。
第七，布局“綠色經濟”市場先機，立足行業發展前沿。
全球化、氣候變化、城市化、人口老齡化是21世紀發展主題，基于對這四種趨勢的認識，西門子陸續從20世紀90年代起通過投資、兼并、研發等各種措施，使其業務發展與“四個大趨勢”保持一致。
西門子在2011年10月再次進行內部業務重組，并最終確定四大業務領域：工業、能源、基礎設施和城市、醫療。特別是氣候變化帶來的綠色經濟的發展，已成為西門子戰略的首要重點。
借鑒意義
毫無疑問，中國已經成為制造業大國，但在產業布局和結構上，中國離工業強國還有一定距離。缺乏核心技術、生產效率低，以及缺乏具有核心品牌等成為中國制造升級的主要障礙。
西門子從一個小作坊發展成為橫跨多領域的國際巨頭，屹立百年而不倒，其成功之道雖不可完全復制，但160多年歷史積淀的成功基因或許可以讓亟待升級的國內高端裝備制造企業從中受益。
結合中國制造業的現實和西門子的發展史，西門子在研發創新、海外擴張、多元發展、人才管理四個方面尤為值得中國制造業學習。
首先，研發創新層面。技術創新是企業獲得持續生命力的根本動力，注重研發是企業海外擴張、多元發展的基石，是企業獲得長久的競爭力的必然選擇。西門子的成功正是根基于長久以來持續高比例的研發投入。我國高端裝備制造業就技術實力而言，仍與國外先進水平有較大差距，是走向國際化的制約因素之一。只有持續加大研發投入，保持創新驅動力，才能使我國高端裝備制造業取得新的突破。
其次，海外擴張方面。經濟全球化的浪潮勢不可擋，特別是中國加入WTO后，我國的經濟發展已與全球經濟密不可分。對于我國高端裝備制造企業而言，實施走出去戰略，實現國際化經營是企業未來獲得可持續發展的重要戰略選擇。企業在海外市場可以尋找到更優質和更低廉的資源，包括原材料、勞動力、技術等，以降低生產成本，獲得低成本優勢。同時，企業將經營活動領域從單一的國內市場擴展到海外市場，可以在更大的范圍內學習新的技術、管理經驗，積累對多層次顧客需求的認識，增強競爭意識，由此提升核心競爭力。
再次，多元發展方面。經濟循環的起伏、市場競爭格局的演變直接影響企業的生存和發展。企業的生產經營活動僅限于一類產品或集中于某個行業，易導致經營風險增加。采取多元化經營戰略可以分散風險，避免“將雞蛋放入同一個籃子里”，增強適應外部環境的應變能力，提高企業經營的安全性。同時，多元業務單位之間可協同配合，共同利用諸如制造設備、分銷渠道、研發等資源，產生協同效應，達到1+1>2的經營效果。
最后，人才管理方面。企業的任何活動離不開人才，核心人才及其能力的充分發揮，是構筑企業核心競爭能力的基礎和關鍵所在。
中國制造業正在從低端走向高端，其中面臨著種種問題。如何在未來的發展中成功突圍，進入價值鏈的頂端，這是我們亟須解決的問題。而百年來走在世界前列的西門子在技術研發、海外擴張等方面的成功經驗，或許正是值得我們思考和借鑒的地方。 |
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